“国际自有品牌电源榜首、LED电源界肯定领导者、9000种规范电源、全球200家经销商库存随时等候”——当被要求解释明纬(MEAN WELL)是怎样影响职业如此之深的时分,蔡明志一挥而就做出了答复:“靠我们的产品品质和稳健运营”。

  恰逢明纬一年一度的同伴日活动和35周年纪念日,笔者与明纬集团企划部协理蔡明志畅谈电源界的隐形冠军,是怎样经过日渐堆集的企业原则和商场战略来实践其企业愿景,但关于矢志影响整个LED职业的明纬来说,最底子的当然是出产热销国际的规范电源。

  明纬总裁林国栋有句话让人形象深入,“这个工业,没其他窍门,就是要不断的累积”,如果在LED工业有一家企业专心于沉积技能与产品,继而影响职业——他就是明纬。

  就在上一年,这家被人罕见听闻的企业创下7.8亿美元年度营收记载。

  关于蔡明志和他的搭档而言,真实让明纬的产品能够更多地影响整个职业,环绕着产品开发来做的每一项作业都有必要依循35年来沉积下来的流程和原则,终究,这些产品有必要好用,牢靠,而且最重要的是有必要安稳。

  20年前蔡明志在职业生涯中参与该公司时,明纬现已决议开端运营自身品牌,开展自己的规范品电源,并清晰了让明纬品牌和电源“走出去”的方针。用蔡协理的话就是,任何浸染明纬文明20年的同仁,在问到明纬的安居乐业之处时都会当即答复“靠我们的产品和稳健的运营与开展规划”。

  刚参与彼时,公司依据全球化、当地化、精实化的开展主轴,现已树立了“PQCD”四大中心竞赛力体系,环绕产品、品质、本钱和交期等4项运营环节不断精粹和改进,成为明纬上下的作业原则。尔后,快速效劳(Service)、信任同伴联系(Reliable Relationship)先后被参与明纬的中心竞赛力体系,衍生成“PQCDSR”六大竞赛力。

  蔡明志描绘了这样一幅图景:明纬的本地化战略以及与供货商、经销商、职工之间相互信任的严密文明,都与该公司的产品开发文明互为一个有机全体。它企图做相对更少的事,以更好的坚持专心,构成更稳健的原则和开展体系,现在LED、工控、医疗、通讯等范畴的电源事务开展,都遵从着这一基准。

  经过“不断的堆集”,明纬现在现已有近3500多位职工,开展出9000多种类型规范产品,每天有2万多人在环绕明纬发明着自己的工作,蔡明志以为这是明纬引领职业做出的最大奉献。关于明纬来说,一切这一切都归根到了其产品自身。

  明纬集团企划部协理蔡明志

  MEAN WELL的宿世:也曾走过这样的弯路

  明纬是否走过弯路?“当然,我以为有的弯路至今有很深印记”。1982年,跟从个人计算机兼容电源供应器的需求开释,明纬开端了电源代工的创业路,直至1986年,代工厂在马太效应下竞赛加重,明纬转向少数多样规范工业电源开发范畴,并开端下决心开展自有品牌,也是在这一时期,明纬开端全球化的方针,一再参与欧美博览会,树立海外认证体系,让明纬品牌和电源“走出去”,“这一阶段的许多体系和优势建造都对今后的明纬影响深远,明纬的企业文明也在这一时期渐渐构成”。1993年,明纬进入大陆商场,广州成为当地榜首个重要据点,尔后姑苏工厂和花都工厂的建造让明纬在大陆的根基愈加深沉,由此辐射到的东南亚、日韩等区域商场也愈加宽广。

  30年前明纬的品牌化决议方案影响深远,一同也敞开了明纬转型再创业的路途。

  这一阶段遇到的危机和机会更多。90年代,正值台湾经济起飞的黄金时代,明纬靠工业规范电源到达10亿新台币营收,也是其时2002年的一次扩产方案却简直让明纬堕入危机。

  “其时想着能让工业电源事务更进一步,在新北市出资扩建了一家更大型的工厂”,等扩厂结束,岂料许多归于ODM或代工性质的客户都开端投向价格更低的其他商场,让明纬备受波折。

  但由此别的一扇大门被翻开。明纬开端切入LED范畴的规范品电源,直至成为后来独立自主的新式事务板块。

  2010年,LED电源事务超越工控类产品营收,2017年,靠着44%占比的LED电源规范品挤进了百亿沙龙。

  这种沉积明显很不简单。老练的体系建造中也总是会遇到许多“坑”,产品开发上堆集的许多经历来源于此前走过的“弯路”。明纬的产品研制有一套流程,立项-断定产品方向-研制-规划检查-规划验证-试出产-认证-量产,可是也会偶然呈现研制周期长,叫好不叫座的状况。比方此前的太阳能逆变器产品项目,前期投入适当的企划和研制资源,可是研制后的商场反应不及预期,成为明纬商场检讨的事例。

  “从现在来看,我们很感谢这些弯路,由于明纬的一项项原则完善都是树立在这些波折与危机上面”。

  MEAN WELL的此生:值得信任的电源同伴

  一向有个结论,明纬是否在制作高价高赢利的产品?“这个观念明显并不精确,明纬一向在供给依据产品价值上合理的定价”,蔡明志以为,明纬不会挑选贱价低质的方法,而是测验制作最好的产品。

  藉由35年来在产品、制作、通路、经销等体系上一步步的体系树立,经过树立海外分公司以及与当地经销商的严密协作,明纬在全球化和当地化上相对其他跨国企业更具优势,更受当地运用者欢迎,在持久运营中,整合收购、研制、出产、人资等各项资源的“精实化”优势也逐步构成。至此,以“全球化、当地化、精实化”为主的三大优势,以“PQCDSR”为中心的六大竞赛力构成。

  从如今许多电源企业的商场竞赛方法来看,靠价格获利好像成为常态,但贱价带来的品质管控和后续研制滞后则是持久性的,对职业的消沉效果也是深远的。当然无意下降其他电源产品的价格优势,这是一个好的商业模式,“但它并非我们挑选的运营思路”。

  从这点来看,明纬与其经销商也坚持着高度共同的观点。

  “许多经销商乃至对我们依据本钱核算之后的调价十分欢迎”,明纬集团行销司理陈莉娟常常与经销商打交道,“他们会很情愿与明纬站在一同”。

  之所以谈起这个论题,是由于我们发现,许多厂家并没有把经销商的态度和利益放置在优先和共同的态度,在我们此前研讨过的事例中,经销商暂时倒戈、一刀两散的工作更是不绝于耳。

  经销商的问题实际上是商场、库存、分配的问题。

  明纬在商场扩展的一同坚持着一套安稳的经销通路办理体系,这为树立两边的信任同伴联系至关重要。曩昔35年,明纬产品的市占率不断进步,全球各地的客户数量也在成指数级的增加,那么问题来了,怎样确保区域的经销商在商场分配和成绩考核上有一套卓有成效的操作流程?

  这就是我们之前说到的持久以来树立的原则化根底。依据可能呈现的区域堆叠现象,明纬能够在前期进行有用公平的分配,而依据长时间树立的协作联系,这种抵触现象在后期会逐步削减和变得清晰清晰。经销商也不会由于一时的成绩体现忧虑被替换,二者之间长时间的商场战略性研讨为这种联系供给了温润的土壤。

  明纬与经销商之间的互动也构成了良性循环。

  所以,以自有规范产品、自有品牌打造树立的名誉,以及让利经销商,构成了六大中心竞赛力之一,继而让明纬成为“值得信任的电源同伴”。

  MEAN WELL的未来:继续保有积极影响职业的基因

  LED不会停滞不前,探究也历来不会中止。

  谈起时下抢手的智能化方向时,“明纬对智能有一套自己的了解,而且现已付诸实施”,

  这套了解归纳起来,就是蔡明志讲到的“让电源变得更聪明”,现已构成明纬接下来的产品战略。如果你仔细观察的话,会发现在许多特别范畴比方安防、工业等现已逐步推行相似“聪明”的电源。

  归纳来说,明纬的这种产品战略称为“5M和2C”。

  Monitoring:即可监控,运用者可随时随地了解电源的运作状况,下降产品的检修本钱;

  Measurement:即可量测,例如可检查电源的输入输出、温度、运作的状况,下降能源消耗;

  Modulation:即可调变,运用者依据需求自行设定,进步产品使用效能;

  Management:即可办理,经过电源体系的运用状况可被办理,可进行守时定时的能耗管控;

  Modularization:电源的模组化,电源规划模组化,使用高弹性,电源电力体系集成使用多改变;

  Communication与Control:通讯功用与操控功用

  从以上来看,明纬的电源智能化战略明显并不止传统意义上的调光调色和手机操控,电源智能化与体系的集成化办理结合一同更能扩大其价值空间,LED电源的工业使用空间也绝非于此。

  智能化并不是伪概念,更不是泡沫,仅仅在于它能被延伸多远。

  回到明纬的开展战略上,在35周年纪念日,明纬挑选以“One MEAN WELL”为主题,意指未来在内部将一致流程规范,外部与供货商、经销商一同为“One MEAN WELL”尽力。

  明纬同伴日暨35周年纪念日现场

  “明纬内部一向盛行利人利己的文明,这种文明会不自觉的推进明纬的向前”,蔡明志很认同到处浸透的文明对未来的驱动力。利人利己能够让明纬在产品架构、思想延伸上更多的从商场、客户视点考虑,出产更多被需求的产品,终究渡己。

  “稳健运营和立异打破的基因是到处的”,蔡明志对职业未来持达观态度,“期望这种基因能继续为职业带来积极影响”。

  在明纬35周年纪念日的现场,许多远道而来的供货商、经销商包含职工家族,都融入到庆祝的空气中,能够让人切身感受到这种达观向上的力气。

  期望这种力气能够感染职业更多人。